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项目管理中常见的10种疑难杂症,你知道怎么解决吗?

项目的后期限总是延再延,其原因也各式各样,其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等,面对这样问题,我们该如何解决呢?小编这里给你支巧招。


1

项目工期不断延后?


主要表现症状:

项目的后期限总是延再延,其原因也各式各样,其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等。


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解决对策

项目经理可以将可交付成果分解开来,要求项目团队每两个星期就要完成部分有价值且可衡量的成果,这样成果会逐渐越积越多。


对于风险较高的项目来说,这个时间可以设定得更短些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易,同时也能在连贯的基础上进行风险管理。




2

项目需求不断变更?

主要表现症状:

在项目执行过程中即使我们尽大的努力去完成了,还是可能会因为些因素导致项目需求变更。比如原计划考虑不周、上层导提出新的要求、或其他利益相关者增加、删减或改动需求。


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解决对策

要求不断发生变化,背后的动机是为了让客户和用户满意。在项目启动之初,即应明确变更流程是如何操作的,以及何时需要应用这流程。让相关方了解,未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。


在要求发生改变之初,就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。


3

项目中的决策摇摆不定?

主要表现症状:

业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多项目,不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目,都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上,而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进小段,直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。


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解决对策

项目生命周期之初,就该确定以下几项决策:

谁是企业的所有者,谁决定终的项目验收条件?

项目的终产品应该是怎样的?

缺陷率为多少是可以接受的?

终解决方案的绩效以及运作指标有哪些?

准则有哪些?哪些是关键?

剩下的准则中,先次序如何?哪些将会被用户所接受?




4

行百里,半九十?


主要表现症状:

当某位项目经理第次听到项目已经完成了90%,肯定会异常兴奋和开心。项目完成到这个程度是不断累积的成果,而且其成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。


然而进度报告可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上,或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知数,而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。


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解决对策

项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时,要好好想想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的,也可能是早期的进度汇报不真实的结果。


通常,你所看到的下降比率可能并不会很低,因为项目团队出于主观愿望,会对进度报告进行些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。


5

项目中切正常的假象?

主要表现症状:

所有项目,只要不是太过微不足道,都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服,但还是会出现。如果这些困难没有上报,就说明项目团队要么是对项目探究得不够深入,要么就是没有就相关信息进行沟通。


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解决对策

项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果,以确保所提出的问题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利,那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝番。




6

项目未设定阶段性的目标?

主要表现症状:

项目的关键可交付成果,有时也被称作阶段性目标,不仅仅指的是项目的终成果,还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。


没有阶段性或者终可交付成果的目标预示着麻烦将至。如果要求提交阶段性或者终可交付成果会造成混乱,那么就必须借助项目救助方案了。


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解决对策

当项目正处于下滑状态时,项目救助方案是项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施。这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协。同时救助方案还须为项目设定发展的步调及氛围,从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才。


来源:本站   编辑:普通管理员
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